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结构调整是企业内生动力的重要路径

天津市天发柴油发电设备制造有限公司（以下简称天发柴电公司）于2001年9月从母体天津发电设备总厂脱胎而立，专业生产具有50余年传统的柴油发电设备、移动电站等，国际金融危机发生前，产品的80%销往国际市场。

2001年天发柴电公司从母体脱胎时，300多名员工年实现销售收入仅为800余万元；到了2008年仅百余名员工年实现销售收入达14450万元；2009年虽受国际金融危机严重冲击，但年销售收入仍实现9124万元；进入今年以来，“驱寒回暖”走势看好，上半年已实现销售收入6000余万元，全年产销回升有望过亿元。

回望天发柴电公司九年进程，所以能有一个较快的发展，特别是在抵御金融危机侵袭中，能够很快赢得一个“止滑回升”的经营走势，就在于摆脱老国企不适应市场经济的思维惯性，因势利导，调整结构，坚持以市场为导向，用新理念、新体制和新机制运营企业，建立一种集约型的内生动力发展新模式。

调整市场定位 演绎“老兵新传”

天发柴电公司的母体天津发电设备总厂成立于1958年，其主导产品――贯流式水轮发电机组著称业内，曾是我国发电设备制造行业的“八大金钢”之一。“天发牌”柴油发电机组、拖车电站是国内最早为中国人民解放军各兵种提供装备的生产厂家，也是国内领先的优势产品。

1995年，天发总厂与法国阿尔斯通合资，阿尔斯通在站稳中国市场后，以收购中方股权扩资，致使“天发”曾经的辉煌成为历史。在这个背景下，依附于“天发总厂”的柴电分厂，于2001年在市场竞争的夹缝中独立出来，我临危受命为天发柴电公司总经理。

天发柴电公司独立问鼎市场九年来，先后经历了三次市场定位转型：2003年由以军品为主转向以民品为主；2005年由以国内市场为主转向以国际市场为主；2008年由以国际市场为主转向国内国际两个市场并重。

三次市场定位转型，实现了三次跨越，使一个亏损企业改变成今天充满活力的企业，这种变迁给我们的感受是十分深刻的。

实践告诉我们，调整市场定位，实现发展转型，与其说是一种转型，不如说是一种战略。在自身发展需求和外部环境变化的双重动力推动下，通过调整和转型，适应新的市场竞争态势，已成为企业的必然选择。

企业的本质是一个动态的经济组织。企业的生命从来不是自然延续的存在，它需要在变革和主动的新陈代谢中获得生机。

调整市场定位，实现发展转型，是物竞天择的选择，这需要了解企业所在领域的技术发展趋势，并能预测企业未来的发展方向。调整市场定位实现转型，就像在商海中行船，要到达成功的彼岸最重要的是认定航向。因此企业的发展目标和战略定位要面向未来，把握企业的发展趋势，聚焦于企业的远景和长期目标，才能有方向性和长期效应。

调整业务结构 致力化“危”为“机”

和很多企业一样，天发柴电公司毫不例外地经受了国际金融危机风暴的考验；又和很多企业不一样，风暴对这个产品出口占销售收入80%的小企业来讲，“严寒”更加刺骨，然而又很快“驱寒回暖”。

所以能很快“驱寒回暖”，在于我们对这场风暴侵袭的敏感早、应变快，及早地进行了业务调整。能够做出这种快速反应，在于我们对市场的不断跟踪与研究。

或许是因为企业处于艰难困境，或许是因为市场竞争的艰难前行，使我们生就了一种“市场过敏症”。多年来，我们无论工作多忙，几乎每天都要通过电脑或其他途径，搜寻和关注有关柴电产品的世界技术发展趋势、市场需求变化走势和国家政策导向形势，据对“三势”的调研，及时调整内部能力以适应市场变化。正是这种“市场过敏症”，2008年六七月，还在人们对国际金融危机不甚敏感或知之不多时，我们就已经密切关注了。那时我们就意识到，这场危机对于我们这种产品出口占主导的企业必将发生重大冲击，一种“市场出现拐点、天发柴电公司面临严峻挑战”的危机感由然而生，于是做出了“调整业务、开拓市场、不丢外销、扩大内销”的应变决策。在实施中，我们在加大开发国内市场和适销对路产品的同时，对尚未完成的出口订单进行风险评估并与客户沟通，当年避免了1200多万元的资金占压或损失。

由于业务调整及时到位，使企业在金融危机中赢得了主动。据对前两年经营状况分析：

2008年企业实现销售收入14450万元，其中，内销2890万元，占销售总额20%；出口11560万元，占销售总额80%。

2009年企业实现销售收入9124万元，其中内销6339万元，占销售总额69.49%；出口2785万元，占销售总额30%。

以上数据表明，调整业务结构使企业依存的市场结构发生了重大变化，外销比重由原来的80%缩减到30%，内销比重由原来的20%扩展到近70%，在这种市场结构变化中，内销扩大弥补了外销锐减，“西方不亮东方亮”，抑制了经营大幅滑坡。不仅如此，再细察这种结构变化的内在可以发现：2009年内销增长的54%，是通过新增客户实现的，表明我们在国内市场拓出了一片新天地；而外销比重的缩减，不过是暂时的需求潜伏，危机过后国外客户必将纷至沓来，今年以来，出口订单的与日俱增已是这种走势的先兆。由此可见，随着业务结构调整而带来的市场结构变化，化“危”为“机”已在天发柴电公司初露端倪。

调整管理流程 增强应变能力

市场的本性是动态的，市场的动态性决定了企业的动态性，这种动态性，是企业根据外部市场的变化不断调整内部的技术、生产、经营活动，以增强企业对市场的应变能力。这个过程的本质是以市场为导向的企业管理流程调整。天发柴电公司正是在这种动态过程中一路走来。

天发柴电公司从天发总厂脱胎后，犹如老狐狸把小狐狸赶出窝，让它到大森林中去觅食、去自谋生路。这种由依附型到独立型的身份转变，要求我们必须打破旧的管理模式，再造新的管理流程。因此，我们首先重建了管理机构，本着精简效能原则，将原柴电20多个部室缩减为七部一室，实行一人多岗，改变人浮于事的状况。在此基础上，实行引进人才与业务培训并举，提高管理人员的素质与能力。

企业管理的本质是人的管理，是人管与管人相结合的人本管理。基于这种认识，我们以规范人的行为和激励人的进取为核心，经过几年的健全与完善，建立了37个企业管理规章制度，完成了约14.2万字的《天发柴电公司管理制度汇编》，使企业人的行为和各项生产经营活动处在规范运行中。

在再造和调整管理流程中，公司还强化了目标管理。我们把公司总经理与公司董事会签订的《绩效考核责任书》的各项指标，量化分解到各职能部门并签订部门《目标责任书》，实行以落实岗位责任制为基础，以执行质量管理体系为主线，以实行年度经济管理目标为目的的《目标管理考核办法》，考核结果与工资挂勾。在全员中，以“强管理、练内功、上质量、增效益”为中心，从落实岗位责任入手，开展生产经营争先、评优活动，调动广大员工的主动性、创造性和积极性。

在国际金融危机风暴袭来之时，我们以这种再造并不断调整的管理流程为基础，针对逆市特别行动，驱动营销、技术、生产三驾马车并进，各项管理保驾护航，形成对危机做出快速反应的整体应变机制。

营销部门迅速调整经营策略，营销队伍充实精兵强将，实行双重指标一肩挑；加大市场开拓力度，巩固老客户，开发新客户，把营销服务从中间商做到终端客户；讲求应变时效，实行合同签订、货款回收、信息反馈、营销服务一条龙的问责考评，促进营销人员以最大激情去争取市场份额。

与营销部门并驾齐驱的技术部门，跳出单纯的技术思维，紧跟营销部门提供的市场需求信息，强化应用工程开发，为客户提供量身定制的解决方案。为抢占市场先机，还实行倒排工期工作法，加快开发适销对路的新产品。

紧跟市场开发与技术开发的生产制造系统，在国内用户增加、国外客户复苏的形势下，加班加点，保质保量保交货期。从总经理到所有管理人员，在做好本职工作的基础上，全部深入到生产一线，与员工一同大干、一同开展抗危机、争先机的竞赛，大大提高了管理效率和生产效率，产品平均交货期由过去的45天缩短到现在的20~30天，不仅满足了客户的适时需求，而且加速了资金周转，企业显现一派热火朝天、欣欣向荣的动人景象。

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