学习型组织中领导者的自我修炼英语家教温州滚轮刀台历印刷屋顶风机

学习型组织中领导者的自我修炼

学习型组织创建是信息化时代的一套企业管理方法，它对企业领导者、员工、组织结构以及企业制度等要求非常高。尤其是企业在创建学习型组织过烤玉米机程中，多功能鞋领导发挥作用和实现角色转换，是组织迈向学习型组织的重要保障。

可以说创建学习型组织领导是关键，甚至可以说创建学习型组织是一把手工程，没有企业一把手的热情参与及支持，创建学习型组织不过是一句空话。

领导的角色转换

传统的观念里，领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，确定组织的重大决策，激励组织成员，处理企业突发的重大危机等。学习型组织的建立需要对领导者角色有新的转换。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出，学习型组织里的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作，他们负责建立一种组织，提出创造学习型组织的一种模型：自我超越、共同愿景、心智模式、团队学习、系统思考。也就是领导者要对组织的各项修炼负责。

领导者是设计者。企业就像一艘航行于大海的远洋轮船，而作为这艘船领导者是船长、领航员或者舵手。这是传统企业的领膜组件导职责。然而我们项目火伴方旨在造出由纤维强化复合材料制作的船体却忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。如果本身的结构设计不合理，再英明的管理者也将徒劳无功。在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重大课题。设计是一项整合的工作，领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。设计者必须确认各个组成部分能互相搭配，发挥整体功能，从而让组织动起来。因此，领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构、政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。

领导者是仆人。邓小平同志说：“领导就是服务”。这深刻揭示了我党领导的本质内涵。我们长期倡导的人民公仆的内涵，指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”有关键作用。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为被领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。仆人心态是一种内心愿意服务他人的意愿。领导者是组织中核心与精神之所在，领导者的仆人心态蕴涵一种舍我其谁的使命感，就是这种使命感，使他们毅然采取行动并解说自己的愿景，成了愿景的仆人，改变了领导者与自己个人的愿景的关系。它不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成一种召唤。萧伯纳用简洁有力的话表达了这种关系：“这是生命中真正的喜悦，被一个你认为伟大的使命所驱策……，那是一种自然的力量，而不是一种狂热，它使自私、积郁、怨天尤人一扫而空。”

领导者是教师。领导者作为教师，首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。领导者的教师角色，促进每一个人学习，帮助组这也将给挤出机行业提供不竭的发展动力织的每一个人培养对于系统的了解能力。领导者的教师角色，又如孔子所言：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”其示范作用非常关键。领导者对学习的重视程度和投入程度，对企业整体学习氛围的形成起着重要的作用。只有领导全面理解领会了学习型组织的精髓，学习型组织才会成长。如果我们把学习型组织雏形比作一棵小树，那领导就是那园丁，只有园丁知道如何培育树木，通过园丁的辛勤劳动，小树才终将长成大树。

领导的自我修炼

全面系统思考

领导者不能受细节的羁绊，否则就会陷入“忙得团团转”的泥潭。领导者应该着重于真正关乎愿景实现的事务，通过系统思考，看清组织发展大局，理顺各种盘根错节的关系，然后简化事务，挑选出重要的活动和行动步骤，也就是要整体地、动态地、本质地、全面系统地思考问题。这不仅是哲学家的事，也是每个追求成功的企业家必须修炼的核心问题。

按系统思考去观察、分析、控制、管理、协调某一个事物时，要做到既见“树木”又见“森林”。整体地思考问题，就是充分认识到每一个职能部门、每一个环节在整个组织中的作用，还要充分认识部门与部门之间、人与人之间的相互影响关系，促使其相互协调、互成整体，共同起作用。动态地思考问题，就是认识现在的努力和工作实绩与未来发展的关系，着眼于未来。成绩只能表示现在，别人会不断发展，再保持原状就会落后，这对于一个人、一个企业、一个国家来讲是很重要的。本质地思考问题，重视“蝴蝶效应”和“青蛙现象”这两个重要理念，防微杜渐，把问题解决在萌芽状态。

实现自我超越

具体的做法是以制度的形式，抓住机会进行有效的创新性试验，把失败和错误当作学习和发展的内在部分来接受，发挥自我才能，创造一个美好的事业，创造一个美好的人生，这样才能成功。

要实现自我超越，必须放弃旧的心智模式而建立新的心智模式。领导在创建学习型组织中，最重要的就是要对个人旧的心智模式有个清醒的认识，不断厘清现实与自己愿景的差距，扬弃曾经引导自己走向成功，但已不适应新时代的旧的心智模式，与时俱进地接受新的心智模式，把工具性工作观念转变为创造性工作观，向自身极限挑战，从而实现个人的自我超越。领导没有自我超越，学习型组织也就没有源泉。

改善心智模式

世界上人无完人，很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的缺陷，所以必须唤起人们的注意。领导应该改善根深蒂固于心中、影响采取行动的许多假设、成见、印象，这不仅影响你自己，还会影响部门甚至整个单位。

做一个值得信赖、又能信任别人的人。领导者必须学会开15、拉伸性能：①GB/T 8804.1⑵003 热塑性塑料管材 拉伸性能测定 第1部份:实验方法 总则；②GB/T 8804.2⑵003 热塑性塑料管材 拉伸性能测定 第2部份: 硬聚氯乙烯(PVC-U)、氯化聚氯乙烯(PVC-C)放心灵，容纳别人的想法，信任其他成员。如果你不信任他们，就别指望他们为你全力以赴；如果他们不信任你，那肯定也不会全力以赴。因此，领导者应该做一个可信赖的人，通过信任他人来建立他人对你的信任。

求同存异。热情和冲突是充满活力与高业绩的个人和组织的天然成分。如果人们害怕发言和参与你所从事的事业，你将不能取得最好的成绩或学会如何领导。作为一个学习型组织，应该允许有不同的意见存在，关键是如何利用冲突，找出分歧背后的假设，达成真正的一致，而并非表面上的调和。

培养自主权。领导者的精力是有限的，如若事无巨细、凡事都管，那必然会是一团乱麻。一个聪明的领导者应该学会放权，尤其应该激励组织成员自我指导，将和控制权移交给实际执行该项工作的人。

保持冷静，勿急勿躁。学习型组织的领导者应该是临危不惧的，在困难面前，稳抓指挥权，专心注视事态的发展。

厘清共同愿景

领导在学习型组织中担负着组织共同愿景、核心价值观与团队行动指南的心智模式的设计工作，这对组织的影响十分深远。

要使员工真心参与到学习型组织的创建工作中来，没有比把真相告诉员工更有效的方法。在学习型组织创建开始阶段，作为领导，你应该把正在发生的情况、企业的愿景、企业的目标、你想如何达成愿景、目标分几个阶段以及你对别人的期望和需要都告诉其他成员，使企业远景和员工愿景理想结合起来，互助合作，追求一致，“众人划浆开大船”。

带领团队学习

对于有心使自己的组织转型成为学习型组织的领导人，必须拥有四种态度：

重视学习的价值。学习不只是提供信息、产生新构想、学一些新语言、观念或方法而已，必须超越传统“听讲”的层次，真正使学习价值成为导致行为改变的动力。

创造学习的环境。由于“许多领导整天忙东忙西，根本无法在行动中反思”，可以采取“放慢步调”的策略，塑造信任、开放的组织金坛学习气氛，使组织成员可以看清楚问题的整体性，对于如何处理问题也容易获得一致看法。

鼓励学习发生。领导人要制订具体的实施策略，例如：成立个人发展基金，提供员工学习津贴；制定豁免政策：员工在试行改革实验时，可以不受一些规定的限制。引进团队合作学习的方法，例如：加强探询、反思与有技巧的讨论；允许跨部门之间的实验行动。

率先做学习的人。在实际管理中，领导的注意力经常被一些表象，或者已经凸显出来的事件所吸引，而无法去思考或厘清许多更基础、更必要的问题。因此，领导者的任务，应当率先学习，在清楚的愿景引导下，带领团队共同学习，铺就一条通往学习型组织之路。

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